Wem soll Bildung dienen?

«Wollen wir Wissen (und praktische Fähigkeiten) primär als Instrumente im Kampf um Wettbewerbsvorteile betrachten oder als Grundlagen einer uns allen gemeinsamen humanen Kultur, die zu erhalten und weiterzuentwickeln wir alle gleichermassen aufgerufen sind?» Dieser Frage geht Thomas Kesselring nach. Schön zu sehen, wie sich Widerstand formiert gegenüber der Nutzung von Schulen als Marketinplattformen (https://www.lch.ch/fileadmin/files/documents/Publikationen/161108_Charta_Sponsoring.pdf) Aber es gibt noch andere Formen, wie Bildung über die Schiene einer sogenannten Ökonomie ans Gängelband gerät. Mehr dazu und zu den Gegenbewegungen auf http://www.infosperber.ch/Artikel/Bildung/Universitaten-Hochschulen-Bildung-im-Sog-der-Wirtschaft.
Mit herzlichem Dank an den Autor hier der Text in voller Länge.

Organisationsentwicklung, die beim Sinn des eigenen Unternehmens ansetzt

Jean-Paul Munsch stellt, wenn er Schulen für ihren Organisationsentwicklung begleitet, als erstes die Frage: „Was ist der Sinn der Schule?“ Damit meint er: Was ist der Sinn dieser Schule? Er könnte durchaus anders sein, als er vor 10 Jahren war und auch anders als derjenige einer anderen Schule. Die Antwort auf diese Frage wird von den Mitarbeitenden gemeinsam erarbeitet. Das ist der Anfang für die Organisationsentwicklung – die entsprechend „sinn“-volle Verteilung von Verantwortung und Kompetenzen folgt dann als nächster Schritt. Mehr dazu unter http://www.munsch-coach.ch.
Dieses Vorgehen könnte für jede andere Organisation genauso passen! Vorteil bei Jean-Paul Munsch: Er hat Erfahrung damit – es funktioniert offenbar.

Deutschland: Abschied vom ECTS

Zuweilen dauert es, bis eine Erkenntnis reift. Nun ist es soweit: „Die Politik beerdigt stillschweigend das Verrechnungssystem für Studienleistungen“, schreibt die FAZ am 20.7.2016. Dass für die Erfindung und Aufrechterhaltung des ECTS-Systems mehr Reputationspunkte vergeben worden sind als für deren Abschaffung, liegt wohl in der Natur der Sache: Bildung und der gescheiterte Versuch, sie zu quantifizieren, sind zweierlei. Ob im Schweizerischen Bildungssystem bei der Korrektur nun wohl auch vorauseilend gehorcht wird?
Der ganze Artikel: http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/forschung-und-lehre/bologna-prozess-abschied-von-den-leistungspunkten-14346897.html

Marianne Rychner

„beispiellose Bürokratisierung“ der Hochschullehre

José Gomez bringt die aktuelle Sackgasse der allgemeinen Hochschulentwicklung auf den Punkt: „Auf der Ebene der Studiengänge, hat die normative Neuausrichtung der Hochschullehre in den vergangenen Jahren eine beispiellose Industrialisierung und Bürokratisierung vorangetrieben.“ Demgegenüber brauche es eine „Rückbesinnung auf das neuhumanistische Bildungsideal“ und „müssen in der Hochschullehre das Ausmass an Bürokratisierung,Normierung, Standardisierung und Fremdsteuerung drastisch reduziert und die Autonomie der Lehrenden sowie der Stellenwert der Fachwissenschaften gegenüber der «Praxis» wieder deutlich erhöht werden.“

Der ganze Artikel ist im Bulletin Nr. 1/2016 von FH-CH, Fachhochschuldozierende Schweiz, Seiten 11 und 12, zu finden, online unter www.fh-ch.ch/upload/2016_Februar_fh-ch.pdf.

José Gomez ist Leiter des Zentrums für Hochschulbildung der Fachhochschule St. Gallen.

Eine Ergänzung dazu: José Gomez argumentiert für mehr Unabhängigkeit der Hochschullehre von beruflicher Verwertbarkeit der Bildungsinhalte (wie sie etwa durch Bologna angestrebt wird). Dem ist gewiss zuzustimmen. Was zudem die VertreterInnen der beruflichen Verwertbarkeit ihrerseits übersehen, ist Folgendes: In Zukunft wird gerade humanistische Bildung beruflich verwertbar sein und gerade die auf berufliche Verwertbarkeit ausgerichtete BIldung wird an Bedeutung verlieren. Denn nach den nächsten Schub zunehmenden Einsatzes von „künstlicher Intelligenz“ werden vor allem drei Aufgaben bei den Menschen bleiben: kritisches Denken, Verantwortungsübernahme und Kreativität. Das ist humanistische Bildung, das ist Reformpädagogik, das ist Antipädagogik, das ist sokratische Maieutik und „ich weiss, dass ich nichts weiss“, das ist echter Dialog unter Lehrenden und Lernenden (agile Didaktik), das ist selbstgesteuertes Lernen – gerade nicht industrialisierte, bürokratisch kontrollierbare „Bildung vom Fliessband“ .

Das heisst: Gerade die an Marktverwertbarkeit Orientierten müssten gegen die aktuellen (oder darf man schon sagen: bisherigen?) Trends und für echte Bildung eintreten – wenn es ihnen mit der Nähe zur Arbeitswelt ernst ist.

„Von der Befehlsstruktur in Richtung einer Verhandlungskultur“

Das ist die Richtung, in die sich laut Heiner Krabbe die Arbeits- und Führungwelt bewegt. Das betrifft dann nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Mitarbeitende: Alle lernen, sich stärker einzubringen, Kompromisse zu finden oder sogar: gemeinsam Ideen zu entwickeln, die noch besser sind.

„Ich würde sagen, dass wir uns weg von der Befehlsstruktur in Richtung einer Verhandlungskultur bewegen“ sagt Mediator und Psychotherapeut Heiner Krabbe im Interview mit Reymund Solèr und Stephanie Rösner, im IEF-Magazing 2/2016, zu finden unter www.ief-zh.ch/Dokumente/IEF-Magazin/IEF-Magazin-Nr.-2-2016 .

Es funktioniert jenseits von „command and control“

… und jenseits von Bürokratie: Im Artikel „Arbeiten ohne Chef und Hierarchie* in der Neuen Zürcher Zeitung NZZ merkt: Im Grunde ist man völig frei ist, Regel des Zusammenarbeiitens in einen Betrieb zu definieren. Dies entdeckt, kommt ein spielerisches Gefühl auf und zugleich die Idee, über folgende Frage nachzudenken: Welche Spielregeln würden im meinem Betrieb zu (noch) mehr Identifikation und guten Resutaten führen?

Schon wieder ein super Buch zum Thema!

Begeisterung und Spass gehen verloren und eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ist oft die Folge. Unternehmen drohen in der Regelungsdichte zu erstarren und an Resilienz zu verlieren.

Dies schreibt Hans A. Wüthrich, der Inhaber des Lehrstuhles für Internationales Management an der Faktultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universtität der Bundeswehr in München.

Weiter geht es so:

Inellekturell längst verstanden, handelt es sich nicht um ein Erkenntnis-, sondern um ein Umsetzungsproblem.

Genau! Zum Glück steht das alles erst im Vorwort des Buchs „Initialisierung musterbrechender Managementinnovation“ von Franz Röösli. So bleiben noch gut 200 Seiten, die uns informieren können: Wie lässt sich ein  Bruch gegenüber dem Füḧrungsprinzip „command and control“ konkret herbeiführen?

Besonders beeindruckt hat mich an diesem Buch die Argumentation: Ein Rädchen in einer Maschine zu sein, entspricht dem Menschen nicht – dafür ist das menschliche Hirn schlicht nicht gemacht. Franz Röösli beweist uns das haarklein mit Forschungsergebnissen und Belegen aus unterschiedlichsten Disziplinen. Und er skizziert nicht nur, wie eine Organisation aussieht, die der Plastizität des Sozialorgans „Hirn“ entspricht. Er hat auch Vorschläge, was man unternehmen kann. Dem sagt er dann die „Tun-Dimension“. Herzlich eingeladen zur Lektüre und zur Umsetzung!

 

Lösungsideen: Neue Organisations- und Führungsformen

Jetzt glaube ich definitiv, dass etwas passiert. Denn in letzter Zeit werde ich laufend auf wirklich spannende Personen und Bücher aufmerksam gemacht. Offensichtlich druchdringt eine neu Art zu denken zunehmend die Kommunikation unter Fachpersonen – darum gelangen ja all diese Hinweise unter anderem zu mir.

Um was geht es? Gemeinsam ist die Überzeugung, dass es so nicht weitergehen kann, wie grosse Organisationen aktuell oft geführt werden – mit Kennzahlen, Berichten, Erfassungen, Hierarchien usw. Gemeinsam ist auch, dass es bewegliche, von innen und aus der inneren Motivation der Mitarbeitenden gesteuerte Organisationsformen braucht.

Hier fünf Beispiele:

«Die klassische Form der Kontrolle entfällt, sie wird in der Wissensgesellschaft durch Vertrauen ersetzt. […] Das ist die Kernaussage systemischer Führung. Führung geschieht nicht mehr von oben herab, sondern von innen heraus.» Dies sagt etwa Management-Trainer, Coach und Autor Daniel Pinnow im Internetauftritt des Springerverlags: Zum Interview.

Komplexität kann nur von begeisterungsfähigen, kreativen Mitarbeitern bewältigt werden.“ Es geht darum, dass Menschen aus innerer Motivation arbeiten können. Dafür braucht es einen „Wandel der bisher in Unternehmen und Organisationen entstandene Denk,- Organisations- und Beziehungskulturen“: Gerald Hüther und Sebastian Purps-Pardigol auf www.kulturwandel.org.

Es sei besser, starre Regeln durch Vertrauen in die Urteilskraft von Menschen zu ersetzen, sagt Führungsspezialist Prof. Dr. Wüthrich: www.office-excellence.com

Franz Röösli hat zur Frage geforscht, wie man eine grosse Organisation führen kann, so dass sie beweglich bleibt: „Sich ums Leben kümmern“, „den Menschen dienen“ und „Holistic management“ gehören zu seinen Stichworten: Im Interview: www.youtube.com/watch?v=Jj1SANgAHbE – im Buch: http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-1119970008.html .

Wer an der Hochschule Luzern die Weiterbildung „Executive MBA Luzern. Strategisches Management – Leadership“ studiert, kriegt folgendes hochspannende Führungsbuch zur Pflichtlektüre: Irrgarten des Managements – Ein systemischer Reisebegleiter zu einem Management 2. Ordnung von Wilhelm J. Backhausen · Jean-Paul Thommen.

Ich freue mich auf eine neue Generation von Führungskräften – und hoffe, dass viele jetzige Führungskräfte den Paradigmenwechsel persönlich vollziehen.

Und: Entwicklungen in diese Richtung können durchaus von Mitarbeitenden auf allen Stufen angestossen und befördert werden. Aufhören zu glauben, dass Wichtiges von oben kommen muss, ist vielleicht der wichtigste Schritt in diesem Wandel.